ضعف عملية تأهيل الموظفين الجدد وتكلفة تأخر الجاهزية

تجربة تأهيل الموظفين الجدد تتضمن مواجهة الكثير من المعلومات

نادراً ما تظهر مشكلات التوظيف في قسم الموارد البشرية بمعزل عن غيرها. ففي العديد من المؤسسات، تندرج هذه المشكلات ضمن مشكلة أوسع نطاقاً تتعلق بتعلم القوى العاملة، وتشمل التسرب المبكر، وضعف نقل المعرفة، وعدم وضوح دليل الجاهزية، وجهود التدريب التي تتوسع بوتيرة أسرع من قدرة الفرق على تنظيمها.

By هانز ساندكول, إيولاس للأعمال · قراءة 12 دقيقة

تواجه فرق الموارد البشرية والتدريب النمط نفسه في مختلف البرامج. فالمعلومات متاحة على نطاق واسع، إلا أن مسار الوصول إلى الكفاءة التشغيلية غير واضح، ويصعب التحقق من التقدم المحرز، ويتدخل المديرون مرارًا وتكرارًا لسد الثغرات التي كان ينبغي معالجتها منذ البداية. هذه الصورة الأوسع مهمة لأن عملية الإعداد ليست سوى جزء من المشكلة، حتى وإن كانت أول مكان تظهر فيه العواقب.

يُفسر هذا السياق الأوسع سبب تحوّل عملية الإعداد الوظيفي إلى أهم نقطة تركيز عملية. فهي أول نظام تعليمي يواجهه الموظف الجديد، وتُشكّل ضغطًا تشغيليًا فوريًا، كما يسهل رصد نتائجها من خلال مؤشرات مثل الوقت اللازم للوصول إلى الإنتاجية، وعبء العمل على المديرين، ومعدلات الاحتفاظ المبكرة بالموظفين. وهي ليست التحدي الوحيد الذي يواجه القوى العاملة، على الرغم من أنها تُعدّ نقطة الدخول الأكثر حساسية للوقت وقابلية للقياس بالنسبة للشركات التي تُوظّف بشكل متكرر في أدوار مماثلة.

لماذا تفشل عملية الإعداد للموظفين الجدد؟

لا تزال الفجوة الأساسية واسعة النطاق. فقد أفادت مؤسسة غالوب أن 12% فقط من الموظفين يوافقون بشدة على أن مؤسساتهم تُحسِن دمج الموظفين الجدد، مما يشير إلى أن معظم الشركات لا تزال تتعامل مع هذه المرحلة بتفاوت كبير بدلاً من التحكم الكامل. وقد أضاف بحثٌ نُشر في مجلة هارفارد بزنس ريفيو عام 2021 دراسةً أكثر وضوحًا، حيث ربطت بين دمج الموظفين الجدد بفعالية وتحسين معدلات الاحتفاظ بهم بنسبة 82% وزيادة الإنتاجية بأكثر من 70%. وتشير هذه الأرقام مجتمعةً إلى النتيجة نفسها: يلعب دمج الموظفين الجدد دورًا مباشرًا في سرعة وصولهم إلى الإنتاجية، أو في قضاء الأشهر الأولى في محاولة فهم مهامهم وتوقعاتهم وإجراءاتهم الداخلية.

هذا النمط مألوف في فرق الموارد البشرية والفرق التشغيلية. يحصل الموظف الجديد على صلاحية الوصول إلى الوثائق والأنظمة والاجتماعات، لكن هذه الصلاحية لا تُحدد له الأولويات، ولا تُبين له معايير الأداء الجيد، ولا الأخطاء الأكثر تكلفة. وبمجرد أن يُسدّ المديرون هذه الفجوة بتفسيرات ارتجالية، يصبح عدد قليل من الزملاء ذوي الخبرة المصدر الحقيقي للمعرفة التشغيلية، وتبدأ عملية الإعداد الرسمية بالانحراف عن جوهر العمل الأساسي المتمثل في اكتساب الكفاءة اللازمة لأداء الوظيفة. في هذا السياق، تتوفر المعلومات بشكل كبير، لكن الموظفين ما زالوا يجهلون الأولويات، وما هو الأهم لدورهم الجديد، وكيف سيتم تقييم جاهزيتهم.

هنا تبدأ عملية نقل المعرفة بالتعثر، إذ تتواجد المعرفة المفيدة في أماكن متعددة في العديد من المؤسسات. بعضها موجود في عروض تقديمية، وبعضها في ملفات قديمة، وبعضها في محادثات، وبعضها الآخر في أذهان الموظفين ذوي الخبرة. قد يتلقى الموظف الجديد كل شيء نظريًا في يومه الأول، لكنه لا يزال يفتقر إلى مسار واضح لكيفية الاستفادة منه. تُعرّف جمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM) عملية الإعداد بأنها دمج الموظفين الجدد في المؤسسة ومساعدتهم على فهم هيكلها وثقافتها وتوقعات دورهم، وتشير إلى أن هذه العملية في بعض الشركات تستغرق شهورًا بدلًا من يوم أو يومين. هذا التمييز مهم لأن العديد من الشركات لا تزال تخلط بين التوجيه والإعداد، مع أن أحدهما يُرحّب بالموظفين الجدد بينما يُهيئ الآخر الموظفين.

يُضعف ضعف عملية الإعداد للموظفين الجدد الاندماج الثقافي عمليًا. فالموظفون الجدد لا يستوعبون الثقافة من خلال الشعارات أو عروض الترحيب فقط، بل يفهمونها من خلال المعايير المشتركة، والسلوكيات اليومية، وأنماط اتخاذ القرارات، وطريقة إنجاز العمل فعليًا. يتضمن تعريف جمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM) لعملية الإعداد دمج الموظفين الجدد في هيكل المؤسسة وثقافتها وتوقعات أدوارهم، مما يجعل الثقافة جزءًا لا يتجزأ من الجاهزية التشغيلية، لا طبقة منفصلة. فبدون عملية إعداد منظمة، قد يتلقى الموظفون معلومات عن قيم الشركة دون فهم كيفية تأثير هذه القيم على الأولويات، والتعاون، والحكم في العمل اليومي. والنتيجة هي شعور بالتباعد بدلًا من الانتماء، وهذا التباعد يُصعّب على الموظفين الجدد فهم مكانتهم، ومن يمكنهم الاعتماد عليه، ونوع السلوك المتوقع منهم.

يظهر ضعف مماثل خارج نطاق عملية التوظيف أيضًا. تتزايد برامج تطوير المهارات والامتثال حجمًا قبل أن تحدد الفرق نطاقها وممارساتها وأدلة إتمامها بوضوح كافٍ لتكرارها على مختلف المجموعات. تبدو النتيجة منظمة على الورق، مع أن القادة ما زالوا يجدون صعوبة في الإجابة عن أسئلة بسيطة: من أكمل البرنامج بشكل فعّال؟ من هو مستعد للأداء؟ أين لا يزال الأداء يعتمد على تدخل المدير؟ هذا النقص في الأدلة الملموسة يجعل تقييم التدريب وتحسينه أكثر صعوبة، ويصعب الوثوق به كمحرك للأداء.

يصبح فهم ظاهرة التسرب المبكر أسهل عندما يقتصر برنامج الإعداد على مجرد نقل المعلومات. يغادر الموظفون مبكرًا لأسباب عديدة، إلا أن ضعف برنامج الإعداد يُسبب نوعًا خاصًا من الإحباط. فالموظفون لا يعرفون ما هو متوقع منهم في وظائفهم، وما الذي يحتاجون إلى تعلمه أولًا، أو كيف تُقرر الشركة مدى جاهزيتهم للعمل دون دعم. هذا لا يُؤدي دائمًا إلى استقالة فورية، بل في كثير من الأحيان يُسبب التردد أولًا. فالموظفون الجدد يطرحون أسئلة أكثر مما ينبغي، ويتجنبون اتخاذ القرارات المستقلة لفترة أطول من المتوقع، ويعتمدون على من يبدو متاحًا بدلًا من الاعتماد على نظام دعم مُصمم خصيصًا.

لا يقتصر هذا التردد على الموظف الجديد فحسب، بل يمتد إلى العمليات اليومية. يهدر المديرون وقتهم في التدريب المتكرر الذي كان من المفترض أن يكون جزءًا من مسار وظيفي واضح. ويتحول الموظفون ذوو الخبرة إلى مجرد مكاتب دعم غير رسمية. وتواجه إدارة الموارد البشرية صعوبة في مقارنة نتائج التعيينات المختلفة، لأن أحد الموظفين حظي بمدير محلي كفؤ، بينما حظي آخر بمدير أقل كفاءة. ومع ذلك، لا تزال المنظمة تعتبر العملية مكتملة لمجرد قراءة النماذج الرسمية وتوقيعها، وعقد الاجتماعات، مع أن هذا الاكتمال لا يعكس بالضرورة الأداء الفردي.

يُشكّل ضعف عملية تأهيل الموظفين الجدد عبئًا ماليًا ملموسًا. فقد أشارت مجلة هارفارد بزنس ريفيو إلى أن ما يصل إلى 20% من معدل دوران الموظفين يحدث خلال أول 45 يومًا من العمل، ما يعني أن بعض المؤسسات تفقد موظفيها قبل أن تُتاح لها فرصة استرداد تكلفة الاستثمار الأولي في التوظيف. تُقدّر شركة BambooHR أن تكلفة استقطاب وتوظيف وتأهيل موظف جديد تتراوح بين 7,500 و28,000 دولار أمريكي كتكاليف مباشرة فقط، بينما تُشير تقديرات جمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM) إلى أن تكاليف الاستبدال تتراوح بين 50% و200% من الراتب السنوي، وذلك بحسب الوظيفة. وبمجرد إضافة حالات المغادرة المبكرة إلى تأخر الجاهزية، وتكرار طلب الدعم من المديرين، وفقدان الإنتاجية خلال فترة الإعداد، فإن ضعف عملية التأهيل لا يبدو مجرد خلل في الإجراءات، بل يُصبح عبئًا ماليًا مباشرًا.

ما الذي يتطلبه تحسين عملية الإعداد للموظفين الجدد؟

بدأت بعض الشركات بالاستجابة بطريقة أكثر تنظيماً، وهذا التحول جدير بالملاحظة لأنه أقل حدة مما توحي به الروايات الحالية حول تكنولوجيا الموارد البشرية. فالاستجابات الأكثر مصداقية لا تعتمد على الابتكار وحده، بل على التسلسل والمسؤولية والتقدم الملموس.

على سبيل المثال، تركز قوالب مايكروسوفت لتدريب الموظفين الجدد على منصة SharePoint على المهام الموكلة، وقوائم المراجعة، والموارد المشتركة، وتتبع التقدم. لا تكمن القيمة في القالب نفسه، بل في منطق التشغيل الذي يقوم عليه. يتم تقسيم العمل، وتحديد المسؤوليات، ويمكن للموظف الجديد معرفة موقعه في العملية بدلاً من الاعتماد كلياً على الذاكرة والمقاطعات. عملياً، يقلل ذلك من الاعتماد على توافر الموظفين، ويسهل على المديرين ومسؤولي الموارد البشرية معرفة ما تم إنجازه، وما لا يزال غير مكتمل، وأين تكمن الحاجة إلى الدعم.

يظهر منطق مشابه في بيئات أكثر تخصصًا. يستخدم برنامج التعلم القائم على العمل من أمازون (AWS) تدريبًا مدفوع الأجر مرتبطًا بالاستعداد التشغيلي الفعلي، بينما تجمع مسارات الانتقال الأخرى في أمازون بين التدريب والتوجيه والدعم التدريجي للموظفين المنتقلين إلى أدوار جديدة. تكمن أهمية هذه الأمثلة في أنها تتعامل مع عملية الإعداد كتعلم تطبيقي بدلًا من كونها فترة ترحيبية مصحوبة بمهام إدارية. يُعد هذا النهج منطقيًا في الوظائف التي تترتب على الأخطاء فيها عواقب تتعلق بالخدمة أو السلامة أو الجودة. في مثل هذه الأدوار، لا ينشأ الأداء المستقل من مجرد التعرض للتجربة، بل يحتاج إلى ممارسة وتغذية راجعة وفهم واضح لمعنى الجاهزية. الدرس العملي واضح: الأدوار التي تنطوي على مخاطر تشغيلية تحتاج إلى إعداد تدريجي قبل افتراض الاستقلالية.

يصبح النقاش التسويقي ضيقًا للغاية عند هذه النقطة. تركز العديد من المناقشات على تجربة الموظف، والبوابات الرقمية، أو الانتماء الثقافي، وهذه العناصر مهمة بالفعل، لكنها لا تزال لا تجيب على السؤال التشغيلي الأساسي: هل تستطيع الشركة تحويل الشروحات المتكررة إلى مسار قابل للتكرار لاكتساب الكفاءة لدور وظيفي محدد؟ إذا كانت الإجابة بالنفي، فإن بوابات الموظفين المصممة بعناية لا تحل المشكلة الأساسية، لأن عملية الإعداد قد تبدو منظمة بينما يظل التعلم يعتمد على سرعة استجابة الموظف للرسالة.

لهذا السبب، تستحق قضايا التوظيف في قسم الموارد البشرية اهتمامًا خاصًا كجزء من مشكلة تصميم أنظمة أوسع نطاقًا، لما لها من آثار على الاحتفاظ بالموظفين. عادةً ما تتخذ الشركات التي تُحسن التعامل مع هذا الأمر بعض الخيارات المدروسة. فهي تُحدد الدور بوضوح، وتُحدد ما يجب على الموظف القيام به دون دعم، وتُنظم عملية التعلم بتسلسل عملي، وتتحقق بدقة من قدرة الموظف على أداء الدور دون دعم. أما الشركات التي تتجنب هذه الخيارات، فتُنتج النتيجة نفسها مرارًا وتكرارًا. يستغرق الإعداد وقتًا أطول، ويبقى دعم المديرين مُكثفًا، وتبقى المعرفة المهمة مُعتمدة على الأفراد، وتُصبح حالات المغادرة المبكرة مُفاجئة رغم وضوح أسبابها منذ الأسبوع الأول.

لذا، فإن الضغط الحالي على عملية التوظيف يتجاوز مجرد الجودة المطلوبة. فهو يقع عند تقاطع حجم التوظيف، والجاهزية التشغيلية، واستمرارية المعرفة، والتحدي الأوسع المتمثل في تحويل التعلم الداخلي إلى أداء تجاري قابل للتكرار. 

الشركات التي تركز على السرعة فقط تُقلل وقت تسليم المهام، مع أن الموظفين الجدد ما زالوا يعتمدون على التجربة والخطأ وطرح الأسئلة المتكررة لفهم دورهم. في النهاية، لا تُقاس قيمة عملية الإعداد بكمية المعلومات المُقدمة في الأيام الأولى، بل بقدرة الموظفين على أداء مهامهم بسلاسة أكبر، مع تقليل الارتباك والاعتماد على الآخرين، ووضوح مسارهم نحو الجاهزية.

بعض مصادر الإلهام: